Possivelmente, a festa-surpresa menos empolgante de todos os tempos... especialmente quando você é o gerente da fábrica e descobre a novidade por meio de um convite no calendário.
Outra unidade realizou um projeto-piloto bem-sucedido, a direção corporativa adorou os resultados e agora chegou a sua vez. A reunião de lançamento será na quinta-feira. Sua equipe não participou da escolha do problema a ser resolvido, ninguém perguntou como seus operadores trabalham e o cronograma de implementação coincide com o mês de maior produção da fábrica.
Mas não se preocupe... VAI TER treinamento! (Aparentemente, todo o resto será resolvido naquele webinar.)
O entusiasmo por trás dessas implementações é compreensível. O relatório State of Smart Manufacturing 2026, da Rockwell Automation, constatou que 59% das empresas de manufatura pesquisadas já utilizam ativamente tecnologias de manufatura inteligente para apoiar suas operações.
Esses investimentos estão se tornando parte do funcionamento das fábricas, com expectativas de melhorias na qualidade, na produtividade e no desempenho operacional. Quando uma unidade demonstra resultados positivos, é natural que os líderes queiram estender esses benefícios a toda empresa.
“Com que rapidez podemos implementar isso em todas as unidades?” é uma pergunta razoável.
Respondê-la adequadamente exige compreender o que tornou a primeira implementação bem-sucedida, quais condições estão presentes na próxima fábrica e o que ainda precisa ser feito para que os resultados possam ser reproduzidos junto com a tecnologia.
Os elementos mais valiosos do projeto-piloto talvez nem apareçam no software
O projeto-piloto original pode ter se beneficiado de meses de colaboração com as pessoas que o utilizavam. Os operadores explicaram quais alertas realmente importavam e quais acabariam se tornando apenas ruído de fundo. A equipe de manutenção ajudou a distinguir problemas nos equipamentos de comportamentos normais da operação. Os supervisores definiram quem deveria responder aos alertas, quais medidas tomar e em que momento um problema precisaria ser encaminhado a outro nível de responsabilidade.
Ao longo desse processo, a equipe desenvolveu algo que raramente aparece nas listas de verificação de uma implementação: um entendimento compartilhado.
As pessoas sabiam por que a solução existia porque haviam ajudado a definir o problema. Compreendiam suas limitações porque já tinham se deparado com elas. Tinham motivos para confiar na tecnologia porque haviam acompanhado como suas contribuições ajudaram a aprimorá-la.
Também pode ter havido um engenheiro dedicado ao projeto, um gerente de fábrica entusiasmado, dados cuidadosamente preparados e um fornecedor que atendia imediatamente ao telefone sempre que algo dava errado.
Essas condições também contribuíram para o resultado.
Antes de projetar os mesmos benefícios para uma rede de fábricas, alguém precisa entender quais dessas condições devem ser reproduzidas e quanto isso custará.
Em vez disso, a próxima unidade pode acabar recebendo o software, o painel de indicadores e a meta de desempenho... mas com muito menos colaboração e suporte.
As pessoas da unidade-piloto ajudaram a moldar a solução. Já as pessoas da unidade seguinte estão sendo convidadas a simplesmente aceitá-la.
Essa diferença afeta a rapidez com que aprendem, a disposição para manifestar preocupações e o esforço que dedicam para fazer a solução funcionar quando a produção enfrenta dificuldades.
As particularidades locais acrescentam outra camada de complexidade.
Fábricas podem compartilhar o mesmo logotipo corporativo e, ainda assim, operar com equipamentos, combinações de produtos, práticas de manutenção, níveis de pessoal e restrições operacionais diferentes.
Um alerta que oferece tempo suficiente para uma equipe intervir pode chegar a outra unidade em um momento em que ninguém esteja disponível para responder.
Uma recomendação que funciona bem durante uma produção contínua e prolongada pode ser muito menos útil em uma fábrica que muda constantemente os produtos fabricados.
A inteligência artificial acrescenta suas próprias questões.
O modelo apresenta um bom desempenho com os dados dessa unidade? Suas recomendações refletem as condições operacionais locais? Quem decide o que fazer quando operadores experientes discordam dos resultados apresentados pela IA?
Essas questões merecem atenção antes que se espere que a equipe passe a depender da tecnologia.
Quando as pessoas levantam esses problemas, classificá-las como “resistentes à mudança” é uma maneira extraordinariamente eficiente de perder informações úteis.
Elas podem estar explicando exatamente o que impedirá a implementação de entregar os resultados prometidos.
“A matriz já se comprometeu com a economia prevista” provavelmente não resolverá suas preocupações.
Dê à próxima fábrica um papel ativo em sua própria transformação
Expandir uma solução com sucesso exige uma abordagem replicável, mas que também deixe espaço para as particularidades locais.
O objetivo é aproveitar o conhecimento adquirido, garantindo que cada unidade tenha a participação, as competências e o suporte necessários para transformar esse aprendizado em resultados.
Algumas mudanças práticas podem fazer uma diferença significativa:
- Envolva a próxima unidade enquanto o projeto-piloto ainda está em fase de aprendizado. Permita que operadores, equipes de manutenção e supervisores questionem as premissas antes que o projeto seja considerado concluído. A participação antecipada ajuda a identificar diferenças enquanto ainda há tempo para resolvê-las.
- Valide o caso de negócio local. Estabeleça os indicadores de referência da fábrica, identifique a perda ou restrição que será enfrentada e defina, em conjunto, quais melhorias realmente trariam valor. Resolver o maior problema de uma unidade não significa que a mesma oportunidade exista em outra.
- Defina o que deve permanecer padronizado e o que pode ser adaptado. Uma arquitetura comum, definições padronizadas de dados e requisitos de cibersegurança favorecem a expansão. Já os fluxos de trabalho, os procedimentos de escalonamento de problemas e o cronograma de implementação podem exigir ajustes locais. Deixe esses limites claros para que cada diferença não se transforme em uma discussão.
- Dê tempo e autonomia aos responsáveis pela implementação. Um responsável local precisa ter autoridade para tomar decisões, acesso ao suporte técnico e tempo reservado para trabalhar com a equipe. Acrescentar o título de “líder da transformação” às responsabilidades que alguém já possui não cria horas extras na semana dessa pessoa. (Eu conferi.)
- Avalie o que acontece depois do treinamento. Observe como a solução funciona nos diferentes turnos. As pessoas conseguem utilizá-la com confiança? As recomendações podem ser colocadas em prática? Os problemas recorrentes estão sendo resolvidos? Acompanhe a adoção da tecnologia e os resultados operacionais, utilizando o aprendizado para aprimorar a próxima implementação.
Um exemplo recente mostra por que a capacitação da força de trabalho deve fazer parte da avaliação dos resultados.
Em seu anúncio de junho de 2026 sobre as novas unidades integrantes da Global Lighthouse Network, o Fórum Econômico Mundial reconheceu a fábrica da Rockwell Automation em Singapura, que registrou uma redução de 67% no tempo necessário para que os profissionais atingissem o nível de competência exigido para suas funções, paralelamente à implementação de soluções digitais e de inteligência artificial.
Esse resultado estabelece uma medida concreta da rapidez com que as pessoas se tornam eficazes em seu trabalho, ampliando a discussão para além da simples instalação da tecnologia.
Essa é uma pergunta útil para qualquer implementação: como vamos ajudar essa equipe a adquirir confiança e trabalhar de maneira eficaz com a nova forma de operação?
Responder a essa pergunta exige mais do que agendar treinamentos.
É necessário envolver as pessoas nas decisões, tornar os benefícios relevantes para suas atividades e manter o acompanhamento à medida que elas enfrentam as condições reais de produção.
Você pode reutilizar a tecnologia, a arquitetura e as lições aprendidas.
Mas ainda precisa conquistar a participação das pessoas e criar as condições necessárias para o sucesso na próxima unidade.
Caso contrário, o projeto-piloto continuará funcionando perfeitamente em todas as fábricas onde você ainda não tentou implementá-lo...
E o gerente da fábrica continuará se perguntando quem organizou essa festa e por que é ele quem precisa limpar a bagunça.
*O artigo, traduzido com a autorização do autor, foi publicado originalmente por Jeff Winter em 18 de outubro de 2026 como: Congratulations! Your Plant Has Been Selected for Digital Transformation.
**Imagem de capa: Depositphotos.com
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